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2022-04-01
2022年3月24日，上海新增本土新冠肺炎确诊病例29例和无症状感染者1580例。3月以来，上海出现了较为严重的新冠疫情。据WBO了解，虽然上海并没有完全对城市采取封控措施，但是当地葡萄酒商的生意受冲击较为严重，无论是本地经销商，还是面向全国市场的进口商和运营商。01即饮渠道陷入冰点“虽然现在上海绝大多数区域并未强制规定封闭管理，但许多公司都自发居家办公了。”一名上海葡萄酒公司的人士告诉WBO。汉凯菲斯奈特集团上海办公室目前就处于居家办公的状态，该公司中国区品牌代表顾育平介绍道：“我们没收到正式通知，而是自愿。如今疫情严重，你在任何一个地方都有可能被隔离，如果公司全员在办公室被隔离，肯定不如居家办公——至少可以正常生活与工作。”WBO询问了几名酒商，情况都大致相同，一家葡萄酒进口公司的负责人陈新（化名）向WBO介绍：“目前看来，即饮渠道受影响最为严重。”“上海各地对餐饮店的规定不同。我家与公司所在的区禁止堂食，今天中午有事去淮海路，发现可以就餐，但餐厅里人非常少。显然，这样的环境会影响葡萄酒在餐饮渠道的销售。”陈新说道。小酒馆Forage的一名负责人William表示：“他们有两家店现在都被要求关门了，且没有明确的重开时间。”葡萄酒行业从业者Claire则表示：“目前Wine Universe还营业，据说明日还有一个发布会尚未取消。但由于大家都不出门，可想而知小酒馆即便开业，生意也并不好。”上海某小酒馆的一名负责人告诉WBO：“公司共开设了三家门店，目前两家被要求关闭，徐汇区的一家正常营业，但客流下降了50%左右。另外，由于公司聚餐性质的用餐当前没有了，客单价也比平常有所下降。”上海孚临国际贸易有限公司的李冰谈到了相同问题：“目前，即饮终端的经销商受冲击很大，其他线下渠道经销商，在疫情出现以后拿货也进一步谨慎起来。”在上海开设酒窖的酒商温宏林（化名）则更为悲观，他指出：“疫情反反复复，人们的自我保护意识很强，在此轮本土疫情之前的两年，酒窖的生意就不好，这一轮疫情更直接让公司的生意再度下降一半左右，我们还有两名员工处于被封控的状态。”温宏林表示：“现在酒窖处于关闭的状态，待房租到期后，即准备永久关店。”02批发市场也大部分封停，嘉定部分仓库临时封控，运输效率降低“上海虽然没有按下暂停键，但分区域、网格化轮流封控。除了萄酒即饮场所与零售商基本停滞，物流、批发市场也大部分封停，京东下单也己进入7天后状态。”一家国产葡萄酒企业的上海负责人称。目前看来，上海这波疫情对很多分销商信心影响也较大。“以往每个月都会有一些备货订单，但是三月以来基本没有备货订单。”这位负责人称。WBO了解到，西班牙葡萄酒品牌DAVIDWINE在上海的仓库近期遭遇了封控，该公司一位负责人刘安琪向WBO出示了仓库发布的通知，通知写道：2022年3月13日-2022年3月15日，为配合全区疫情防控核酸检测，在此期间，仓库暂时停止一切出入库操作。顾育平所在公司的仓库也遭遇了封控。“我们的仓库是48小时要求所有人员核查，在此期间，仓库是不能往外发货的，我感觉每个库的政策不一样。”他介绍道。也就是说，在48小时封控期间，上海一些仓库的葡萄酒不能发往全国各地。3月16日，尽管DAVIDWINE所用仓库已可出货，但刘安琪表示依然充满各种不确定性。“仓库通知我，要发货需先提供地址，确认后才能发，因为部分地址无法收货。”她说，“仓库还通知在14:30分截单，统一安排进行核酸测试。”主营酒水运输业务的海蓝德国际货代公司一位负责人向WBO介绍：“目前港口是正常运行，但由于嘉定出现确诊病例，有一些仓库临时关闭了，目前已恢复。物流倒是没有完全停，但卡车司机需要一天做一次核酸，有一定影响。”03电商运营相对正常不过，WBO发现并非每一个环节都遭受了负面影响。顾育平表示：“公司的电商渠道目前还是正常运营，目前电商渠道的客户还在积极下单中。”李冰也指出：“自己前不久运营了一个抖音号，涉足电商渠道，近几天的几次直播，都卖出了不少葡萄酒，虽说全国各地的疫情近日有愈发严重的趋势，但电商的生意目前还没有受到明显影响，或许是在家自饮的人群有所增多所致。”
2022-03-31
在过去30年里，我对企业数字化转型的认识和感悟一直在变。 曾经我以为技术无敌，后来发现战略很重要，资本运作很重要，大格局很重要，但最近我突然发现所有问题的本质是人，人才是最关键的，而人有人性，所以人性是所有工作的基础，也是最核心的。 今天跟大家做分享，把我自己对于数字化和这么多年的实践感悟跟大家做个交流。 一、当下的时代 1.数字化企业成为全球的前排力量 1997年，全球市值前五的是通用电气、可口可乐、NTT（日本电信电话株式会社）、埃克森石油公司、微软。到了2007年则是埃克森石油公司、通用电气、微软、荷兰皇家壳牌石油公司、中国石油天然气集团公司。 而到了2017年，前五的苹果、谷歌、微软、亚马逊、脸书全部都是数字化的企业。 2.整个世界正在快速发生变化 过去天价的基因检测，现在花1000元左右就能做。过去一个企业想要实现10 亿美金的销售额需要花20年，而小米只花了2年时间。人的代际也从十几二十年缩短到两三年就是新的一代人。 技术比以往任何时候都更便宜、更容易获得。 3.人工智能的快速发展 当下的人工智能已经基本可以完成普通人的工作，而且是非标的。 他们已经可以考取中央美术学院和中央音乐学院的硕士学位，能够绘画出好看的油画，设计服装珠宝，为不同的场景配不同的音乐。 人工智能在电子机械领域，某些事情甚至做得比人类本身更好。比如缝葡萄皮、还有在军事和物流方面的应用。 卡哈尔是人类最伟大的神经解剖学家，他发现大脑是一个神经网络系统的结构。 从60年代到90年代的30年里，人工智能没有太多的发展，是因为我们一直在试图把所有的可能性穷尽。 后来卡哈尔发现没有必要这样思考，只考虑大概率能赢的可能性就可以了，概率低的可能性可以直接删除掉。 这个思维的转变大大缩短了对未来的判断。事实上，你会发现任何一种伟大技术的发明或者人类的进步都来源一种思想。 4.算法需要数据 《bg大游官网》的作者尤瓦尔?赫拉利说过：“未来的上帝将不再是客户，他们将不再是经济链的顶端，经济链顶端是算法。” 算法需要什么？算法需要数据。赫拉利认为未来我们的世界将被算法和数据控制。 特斯拉的核心部件只有22个，而过去的传统汽车有2万多个。 因为特斯拉不仅仅是一辆无人驾驶汽车，还是一台移动电脑，更是相当于无数辆车的信息采集工具。 特斯拉的摄像头能够精准地捕捉到周围的环境，比如跑过了什么动物、速度是多少、有多少个宠物，那就可以推论出这个地区的宠物粮食情况，就会对这个地区的供应链产生强大的关联。 这也是我们中国目前禁止涉及的地方。 5.混合虚拟现实 今天的物理世界正在跟数字世界进行交叉和混合，数字技术发展给我们带来了一个新的世界。 可能在不久的未来，芯片技术就会应用到人类的大脑上，可以通过全息投影和家人交流、拥抱并能通过刺激大脑的方式获得同样的感受，到时候异地恋就不再是问题。 到时候，全世界的旅游胜地、景区、游乐场不用亲自去，但我们依然可以获得非常丰富的体验。 从原则上看，已经很难定义真实的世界是我们所谓的物理世界还是数字世界，这两个世界正在融合。 二、企业数字化转型的底层逻辑是什么？ 1.为什么企业要数字化转型？ 人活着为了下一代，代际从过去10年、20年缩短到2-3年，新的一代正在快速地迭代和变化。 消费者变了、服务的人群变了，Z世代作为数字的原生居民，已经数字化了。 企业的需求、环境与过去相比发生了巨大变化，如今面临个性化突出而又充满不确定性的环境，这是企业必须要进行转型的本质。 产能过剩的今天，消费者的信息更加透明，可以通过数字技术直接将需求传递到整个制造端。 当下直播电商那么火，某种程度上是因为通过直播电商产品真的卖出去了，相较于过去由中间商传递信息的环节产生了更直接的价值。 为什么过去不强调个性化的需求？因为企业过去的生产能力和信息不对称，做不到。但今天通过数字技术可以快速实现个性化的定制，并且为企业带来很大的价值和利润，因为现在的消费者愿意为满足个性化需求的东西花更多的钱。 所以现在的服务是推式结构与拉式结构相结合的模式，并且拉式结构将逐步成为核心。 2.数字化转型的本质 关于数字化转型有很多种说法，我个人认为数字化转型是对创新与敏捷的业务及商业模式的不懈追求，依托于不断发展的数字技术、流程方法和人才能力，为目标客户、员工以及利益相关方创造新的价值与体验。 本质上，企业的数字化转型是在“数据+算法+算力”定义的世界中，以数据来化解不确定性，优化资源配置效率，构建企业新型竞争优势。 企业的数字化转型是对企业基因的再造，是一场效率革命。 所有的转型都是围绕着链接的效率、数据的效率还有决策的效率而展开。 数据效率需要数据和数据之间的交互、交叉和融合，然后由数据算法驱动的“自动化决策”取代“经验性的决策”，尽量减少决策过程中人的参与，这样的决策才更加的快捷高效，才能让能量更加高效的运转。 3.企业数字化转型的底层逻辑 企业数字化转型的底层逻辑实际就是通过链接，获得大量的数据，并形成一定的模型，让整个系统更加有效地做决策和判断，更加有效地配置资源。 需要解决几个问题： ① 不确定性对不确定性的恐惧和对确定性的追求一直伴随着人类社会的发展和演进。 ② 复杂性万物互联使得孤立产品走向复杂产品生态体系。 ③ 竞争的本质企业竞争的本质就是资源配置效率的竞争。 ④ 转型的逻辑起点面对客户需求的变化，企业如何适应和跟上，如何更好地满足客户需求，这是数字化转型的逻辑起点。 4.企业数字化转型的核心思想 可以参考德国的工业4.0的定义：“利用物联信息系统将生产的供应、制造、销售信息数据化、智能化，最后达到快速、有效、个人化的产品供应。” 简单说就是整合，为了满足个人化产品的供给。当前的世界已经进入到一个个性化的社会，大单品会越来越少，个性化的产品会越来越突出。 通过技术加业务之间产生新的价值创新，通过业务数字化和数字化业务，即云计算、物联网、大数据、移动、人工智能等，形成两个平台：企业运营数字化平台，把企业内部打通；产业互联网平台，把企业的上下游全部打通。 以阿里和京东为核心的互联网上半场已经结束，属于产业互联网的下半场已经开始，所有的产销数据会全部纳入一体化管理，以达到资源的最优配置。 不论大公司还是小公司，要么成为一个平台，要么加入一个平台，因为平台效率最高。 5.数字化的发展阶段 从计算机的发明到现在，一共经历了三个时代：信息化的1.0时代、数据化的2.0时代、智能化的3.0时代。 但事实上，我们很难区分信息化、数据化或者数字化。 信息化支持业务、沉淀数据，把业务通过系统进行链接；数据化通过链接进行分析，形成了报表分析系统；再根据需求，对这些沉淀的数据进行优化，形成自己的决策模型，即智能化。 企业数字化的第一步是标准化，通过标准化形成统一的语言，再通过数字技术把数据链接起来之后，进行沉淀和分析，然后形成较优的模型，让模型可以不断地去迭代、去学习，进而实现智能化。 6.企业数字化转型的方法论 通过引入新一代数字技术，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现经营管理的转型升级，从而获得持续竞争力。 可以分为几步： ① 核心战略：将数字化转型定位为企业级战略，全局谋划。 ② 保障条件：配到合适的人，要做组织转型激发组织活力，做文化转型创造转型氛围。 ③ 核心原则：实现战略与执行统筹，业务与技术双轮驱动，自主与合作并重。 ④ 关键行动：需要有一个整体的思路，整体规划、分布实施，建设一个平台或者加入平台，通过平台赋能，让生态落地，最后形成持续的迭代。 7.企业如何跨越集成应用陷阱？ 过去的产品以推动式为核心，以制造能力推动整个市场的需求，而今天以消费者的个性化需求为主导，倒逼企业生产。 今天的客户真的成为了上帝。 这也是为什么越来越强调私域流量的关键——和客户建立深度的链接，理解客户，服务好客户，企业才有生存的空间。 ① 内部协同和生态协同 过去，企业只需要关注内部问题，而现在还要关注整个生态、整个社会、整个市场变化。 ② 封闭系统和开放系统 过去的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）是一个封闭系统，而今天则是开放的，需要和上下游联动，进而实现企业内部和整个社会资源、效率的最优配置。 ③ 桌面端和移动端 8.企业数字化转型的不同阶段 比如，有一款App可以让用户在网上直接下单买电影票，省去排队的麻烦。但如果它只是把线下排队的场景变成了线上订购，这不是数字化转型。但如果他通过消费者的消费数据，了解消费者的偏好——喜欢什么类型的电影、什么样的明星，进而利用这些数据投资电影，完成一个商业模式的创新，为消费者和员工带来了新的价值，这就是数字转型。 企业数字化转型进程中会经历三个不同的阶段。 ① 信息化通过信息化完成语言的统一，打好地基，才有后面的万丈高楼平地起。 ② 数字化升级在商业模式不变的情况下，引入新的技术，促进现有业务效率提升，为新商业模式的开启打下坚实基础。 ③ 数字化转型在数字化升级的基础上发掘新的价值机会，并形成新的商业模式，开辟价值增长新空间、业务及商业模式创新，激发新的价值创新。 对运营、研发、产品来说，每个阶段都不同。 八十年代，运营以生产优化为中心，面向内部的生产和运营；九十年代以后，运营以资源为中心，面向产品全生命周期及企业内、外价值链。今天，则以资源生态为主，两个不同的企业或业态直接进行联合，通过信息交换形成新的生态和平台。 9.数字化转型中遇到的问题 ① 数字化转型1.0 基于传统的IT架构,以流程自动化为核心，预先确定了一些流程场景，用软件进行自动化，包括客户管理系统、企业资源管理系统、供应商管理系统等等。 问题是技术架构不统一，维护成本高；厂商依赖程度高，自有团队能力升级难；烟囱式系统建设，数据共享困难；业务响应周期长，无法持续能力沉淀；以内控为主，无法满足外延客户。 ② 数字化转型2.0 基于云端协同的新架构，以核心能力服务化和数据在线为中心，快速实现创新和应对不确定性。 现在很多企业还很担心，数据上传到云端之后丢失了怎么办？ 但是，是由公司内部少数的几名IT人员维护数据更安全，还是交给拥有几千名网络安全工程师的机构维护数据更安全？ 同时，数据上传云端之后可以实现很多数据上的无缝对接和连接，在云的基础上，形成了中台和前台。 搭建中台的前提是业务能否进行模块化的拆分并且自由组合，因此不是所有的企业都要进行平台化和模块化，要先认真分析自己的业务情况，如果业务的路径比较固定，那为什么要把它拆分掉呢？ 10.企业转型的五个要素 ① 感知并颠覆 数字技术带给人工智能的变化和当下数字世界、数字新物种的产生，包括机器人对人类会产生很大的帮助还有挑战。 ② 突破传统的数字创新思维 开放自己去做链接。 数字化转型的核心根本不是技术，是人。没有人的数字化，就无法实现系统和机器的数字化。 数字化第一要解决的是人的要素。 ③ 建立并保持具有高度数字化意识和能力的团队 想成事，没有一支合适的队伍是不可能的。 ④ 拥有核心价值 不管大企业或小企业都可以搭建自己的生态，只要你有核心的价值点。 当你要做平台的老大、组织者的时候，你要想明白：“别人为什么要跟着我混。”同样，当你想要加入一个平台，你要想清楚：“别人为什么愿意接纳我。” ⑤ 有效组织、迅速行动、鼓励试错 你需要有效组织和迅速的行动来鼓励试错。 三、数字化转型的要素 1.数字化转型的第一大误区 投机主义。 很多企业家会觉得自己应用了技术就是天下无敌，但其实他们对人工智能、微服务、中台的理解只是停留在概念上，只是觉得这些概念很强大，可以做很多事，可以迅速实现弯道超车，但在实际的应用里却完全是两回事。 系统的运营是需要人维护的，而且是高精尖的人才才能维护好这样的系统，更别说人工智能的实现还需要接受大量的训练，被大量的数据喂养。 数字化转型不可能立竿见影，需要一个长期不断的过程，而且很可能在很长一段时间内得不到期望的效果。 在考虑搭建系统之前，要先反思现有的经营方式和生存方式对不对，然后再把需要的数字化固化下来，再实现进化。 同时，还不能忽略人的因素。 员工不是挣钱的工具，你需要具有人文的精神，让员工和公司一块成长，这才是一块好的土壤。 2.数字化转型的核心要素 数字化转型是通过新的技术提高效率，为用户提供更加快速、更加高效的个性化的服务产品。它有两个核心要素：降本、增效。 ① 降本 降本，需要卓越运营，一步步踏踏实实地把每个业务流程对应的每个阶段都搞明白，爆款上下游的供应链全部搞明白，然后再提高效率。 不用改变过去的商业模式，但是要把它提升好。 卓越运营之后要精益管理，但精益管理是没有穷尽的，这种对价值的挖掘是极致的、一步步迭代的，所以这也是一个漫长的过程。 通常，把公司所有流程梳理一遍，把每个工作环节、岗位的所有SOP（标准作业程序）梳理清楚都需要好几个月。梳理完之后，根据市场环境进行调整还需要时间，推行、修复还需要时间。 但很多企业家对一个人或一个项目的耐心通常只有3-6个月，你能保证这个时间内就出成绩吗？ 从外部引人人才，希望通过一个人就来改变整个业务的现状，这种想法本身就是一种投机。 ② 增效 通过对原先业务的局部优化是可以实现增效的，但是效果有限。 更大的增效在于发展新的业务模式，开辟自己的第二条增长曲线——创新。 创新依赖于商业模式的升级，本质在于找到新的发展路径。 3.精益管理 精益生产的所有行为可以分成两大类： 增值的价值； 不增值的价值，还可以分成两类，“必要的”和“不必要的”。 精益生产要求你细化分析每一个行为到底是否产生了增值的价值，是否是有必要的，它没有穷尽。在任何一个事情上，都可以去分析从而做到极致，最终形成自己的核心竞争力。 痛苦加反思才有成长。 认知是一个人的操作系统，一定要去迭代，只有当你非常痛苦的时候，才会去迭代自己操作系统。 4.商业模式升级 商业模式包括四个核心要素： ① 客户价值，客户为什么买你东西。② 成本的要素，划算不划算。③ 盈利模式，通过整个信息的打通，形成了生态优化的闭环，把“不必要的不增值的价值”进行转化，形成新的价值点。④ 核心能力要素，用数据整合了所有。 一个能够长久发展的公司，不会做非常短浅的东西。因为投机之后就没有办法长期。 增效和商业模式创新是一个长期的、自我探索的过程，同样不是可以马上立竿见影的。 要回归到本质，对企业经营者的性格进行改造，从基因上、从认知层面真正进行改善，否则不要去做这个事情。 5.以人为本 数字化核心中的核心是以人为本。 毛主席说过，革命的方向定了，人的思想工作就是第一。 因为所有的东西全是靠人做的。 第一个问题：你的企业真的相信科技吗？ 今天我们更相信权力、阴谋这些。但其实这世界上没有什么太多的阴谋，也没有什么四两拨千斤。 如果研究整个战争史，其实没有真正意义上的“以少胜多”，只有通过优势兵力进行单点突破，然后慢慢蚕食。 人性是共通的东西，只是在不同的情况下，它会显得不同。 这是讲你有没有科技的信仰。 第二个问题：你的企业认为直接价值创造才是价值核心吗？反对剥削吗？ 为什么工人工资要拿那么低？明明是他们在直接创造价值。 在德国，很多工人的工资比管理层高。在某些国家，餐厅服务员的收入可能比国内的白领要高很多，因为他们收的小费不上税，小费的标准基本是20%。 人的平等首先在于收入的平等。 反观国内的很多大学老师，不敢离开学校，害怕自己无法融入社会，于是就形成了小的社会圈子文化，互相影响。 第三个问题：你的企业愿意跟员工一起成长吗？ 老板不愿意和员工分钱的原因是心疼钱吗？ 本质上，并不是心疼钱，而是在员工有钱的情况下，就无法榨取更多的剩余价值。 这不是数字化社会应有的一种思想。 在传统企业里，从上到下，从下到上，充斥着各种抱怨，但还是在工作，这是在生存和自我自由之间产生的巨大矛盾，从而形成了抱怨。 企业想做数字化转型，必须以人为本，以长期主义考虑基业长青，否则你真的不要做。 投机也是一种战略。 世界上没有绝对的对和错的事情，在遵守社会道德，不违反国家法律的情况下，你有选择的自由，而不一定非要选择这条很苦的道路。 四、文化为什么是组织的核心？ 人是企业数字化转型的核心，那么对于一个组织来说或者一家公司，什么是核心呢？ 文化。 文化的力量是无穷无尽的。社会可以通过法律法规来规范，但是法律法规只能在有限的范围之内规范人的行为，对于没有被法律规定的东西就要通过文化来约束。 文化流淌在每个人的血液里面，无时无刻不存在。 对企业来说，建立企业数字化文化是企业数字化转型的重中之重，也是最核心的一个要素。 1.同理心 同理心是帮助你站在对方的角度，去理解对方是怎么想的，怎么考虑的。 实际，从出生起，我们都在为自己考虑，为自己的利益去争抢、去博弈。 让每个天生自私的人按照同一个方向、怀着一样的想法，思考问题、做事情，这是非常关键的，也是企业在变革过程中急需的力量。 数字化转型是一场大变革，要对整个组织进行再造，再慢慢迭代成自己的操作系统，做自我更新。 2.初心 企业跟人一样，都有自己的基因，也跟人一样，有的企业注定不会成为伟大的企业，因为他的初心也是他的基因。 想做一家百年企业能够为社会直接创造价值，或者做一件长久而有意义的事情，和只想赚钱是完全不一样的。 初心会指导企业模型的建立，也会影响后续不断地迭代和优化。 先进的技术，能够帮助企业实现过去做不到的事，优化现在已经可以做到的事情。 但数字化底层是技术，上层全是思维、人和组织的问题。 所以，对应到不同的行业、不同的公司，转型过程中所需要解决的问题千差万别，只有人、文化这些基础层面的东西是不变的。 3.数字化转型是文化创新之旅 相对于传统思维，成长型的思维可以让我们真正的以客户至上为核心，把客户真的放到自己的心里。 公司一定要有多样性和包容性，包容各种文化或者个性的人。 有能力的人往往都是有个性的、有特点的，也只有他们才能带来变革。不能吸引变革型的一流人才，就不可能实现真正的变革，改变现状。 想要实现这种文化创新之旅，就要减少自我的偏执，因为往往每个人都觉得自己是很正确的。 哲学上说，人就是若干个错误的集合。我们就是很多错误认知内容的集合。 所以一定要有开放的心态，要能够不断地向别人学习。 4.文化变革起源于企业高层 真正的变革不是文化的变革，不是来自于员工，而是来自于企业的高层和管理层。 就如同，最好的教育是父母的言传身教，最好的领导力是管理者的上行下效，孩子观察父母，员工也在观察领导。 所以这一切的改变源于我们的最高层，而最高层往往又比较偏执。 5.奖励评判的标准 在数字化时代，奖励评价的标准要转变为影响力的大小，而不是单纯看他个人创造的价值。 本着成长型思维来看，个人价值可以发挥和传递影响力，同时也希望个人可以通过学习从他人成功中汲取经验和灵感，自我反省并真正听取他人反馈来实现转变，迎接挑战，然后将自己变得更加精通，更加聪明。 同时，从个人对团队、对业务和对客户的贡献来看，能否培养别人，能否帮助其他的员工去进步，这点很关键。 慢慢地就可以形成学习型的组织，学习型组织是一个可以自我进化的组织，这才是数字化时代所需要的组织。 6.衡量标准的4个层面 ① 个人层面思想和行为是否保持一致，是否真的想去做这个事情。 ② 团队层面设定的目标和激励他人是不是有效，同时是否真的以客户为中心，能否用同理心去理解客户。 现在企业都在试图从产品型公司转向服务型公司，因为产品功能同质化，消费者可以随时离开选择其他产品。 但作为服务型公司，服务是有高度黏性的，而且服务周期长，彼此往往也很了解，服务也比较个性化，更难被取代，也更能占据人的心智，时间更长。 ③ 领导层面是否充分交流沟通，能够做到多元包容。④ 公司层面是否在展示每一个属性，并朝着每一个属性的“目标”状态迈进。 五、成功的数字化转型是怎样的？ 技术是现成的，只要有合适的人都能做出来。如果数字化转型的核心是技术，那为什么只有少数企业能够转型成功？ 所以它的核心一定不是技术，而是人和组织。 1.成功数字化转型的五大要点 ① 灵活应变与成长型思维的企业文化 目的是帮助人们走向一种灵活的、具有前瞻思维的、不断改进和创新的文化，创造一种氛围和环境，让员工有一片可以生长的、变化的、创新的土壤，包容，有一致性。 ② 不惧怕变革的发生并为此做好准备 变革一定会给所有人带来焦虑，需要对他们提供支持，不要认为所有的创新和变革是幸福的。 每一个变化都是对人性的挑战，人最喜欢一成不变，这样成本最低。 所以在数字化转型过程中，一定要承认每种变化、每个操作都会给人带来挑战。 ③ 充分有效的协同以替代恶性的竞争 帮助人们了解新技术、数字技术带来的协作潜力。 企业的部门之间和企业之间都是有巨大的恶性竞争存在，我们都希望“别人很差，我很好”，但怎样让双方都获利，实现双赢，这很关键。 ④ 自发的价值实现及可持续的改进 要为社会提供由企业员工支持的资源和框架，让员工有机会自己试验和构建新的技术，展示组织内部的成功。 年轻人，一人吃饱，全家不饿，没什么压力，是非常适合做这种突破创新的。 比如设置创新奖，把他们激活起来，通过他们改变企业的氛围。传统业务由传统人管，未来业务由新人做，两者不要重合在一块。 ⑤ 尊重变革的生态环境并有机的结合 了解所处的内部和外部环境以及新的技术应如何融入其中，这就要求我们实事求是，客观评价，既不要夸大数字技术的作用，也不要贬低它。 这是非常不容易做到的。 现在的人工智能只能对可见模型的单一任务进行快速处理，很难进行综合性的处理。 2.如何落地这场变革 首先，需要部署，建立技术基础设施并使解决方案可供使用，也就是说，至少得启动项目，真的把事干起来，知行合一，不能一直只讲理论。 其次，要使用，要真的为客户提供有效的服务。 客户既包括外部的、为企业带来价值的客户，也包括内部的、部门之间的客户。 第三，要采用，可以深入地为最终用户或者组织带来有形的价值，给用户带来改变，给个人带来更多的选择。管理者要积极地影响整个变革，因为它是上行下效的，领导不变，员工不太可能变。 3.数字化变革五要素 借用大家比较熟悉的“冰山理论”，冰山下的部分其实占了公司实际文化90%，但它潜藏在底下，所以就要跟人沟通，沟通也要停留在表面，要既满足理性也要满足感性，特别是感性往往决定了关键。 有效地塑造冰山的底部，把根深蒂固的信念始终贯穿在整个组织之中，变革必须经历较长时间才能发生。 变革之中有五个要素在不断循环：意识、激情、知识、能力、强化。 让员工产生“意识”，理解为什么要做数字化转型，并且要清晰的让员工知道自己不会被数字化替代，他依然有自己的价值。 理解之后，才会产生“激情”，一起决定要采用新的工作方式，并且员工有意愿做这件事情。 同时，还需要有相应的“知识”支持员工采用新的工作方法，有“能力”实现这种改变，最后再去“强化”新的智能工作，并为持续不断改进而努力。 需要注意的是，这五个阶段中每个人的变革速度是不一样的，所以对每个人的策略和方法并不相同。在整个变化过程中，要站在个人视角和组织视角两个维度去思考。 从个人的视角，关注个人如何能够成功做改变；从组织的视角，看有哪些流程和工具来支持个人变革。两者还要进行整合。 4.数字化转型的战略 人的思想和组织转型是数字化转型第一步，也是最重要的。 那下一步具体该怎么做实施呢？ 市场变化太快，很难定出战略，再用战略来倒推整个经营过程，未来企业更适宜采用适用性的动态规划方法来应对技术发展和业务环境的不可预测性，要基于以人为本和对科技的信仰。 战略是一种思想。 也有人认为战略是一种定位，一种意图，是一项长期的计划以及保障该计划实施的整体活动，这样描述没错。但面对新兴国家的多变市场，你所制定的定位意图或者整体的活动，它的生命周期有多长？ 很多企业会委托咨询公司制定战略，那么如果咨询公司能够做你公司的战略，那他为什么不自己去开这个公司呢？ 战略，或者核心战略是一个选择。 真正的战略应该在自己的脑袋里面，而不是外部所提供的，你深耕行业，对市场的领悟能力和敏感度远高于咨询公司，毕竟咨询公司才接触了一段时间，但他制定了你的战略。 咨询公司或中层员工和一线员工提供了一种反馈方式。 真正的战略一般不会超过两到三个人，创始人根据咨询公司或员工输送所有的反馈意见和一些数据情况，不断地调整优化，相当于创始人就是一个集合体，综合处理所有的信息，确定战略方向。 真的是每个企业都需要战略吗？特别是数字化转型需要大的战略吗？ 未必，市场变化太快，谁能确认一定是对的呢？ 所以小企业靠精明，中企业靠管理，大企业靠战略。 了解了精神的大方向，也清楚了基本的思想，就要小步快跑，不断迭代，要知行合一地做探索，然后通过实践反馈，才能得到需要的东西。 5.区分生死问题还是发展问题 短板理论解决生死问题，长板理论解决发展问题。 没有人是完美的，也没有任何一个企业是完美的，企业可以搭建生态去补足自己的短板，但是不能有致命的短板。 比如，如果文化上有短板，而且有很多致命短板，那就是生死问题。但如果基础没有问题的情况下，不需要面面俱到。 比如公司的销售能力很强，或者制造能力很强，或者研发一体化的解决方案能力很强，那就围绕着这一个点先去穿透，配备资源。 一切的前提是得活下来，才能活得好，才能做变革，不要为了数字化而数字化。
2022-03-30
与往年相比，今年的中国国际酒业博览会秋季展将启动更早些。酒说从主办方中国酒业协会获悉：9月13日-15日，秋季酒博会将在上海虹桥国家会展中心举办。目前，各项筹备工作已正式启动。作为下半年最重要的酒类展会之一，秋季酒博会自然备受行业关注，这个平台值不值得去？它又将输出怎样的行业价值？本文将站在时间的长轴上，回首望去，带您更深入地了解酒博会。1秋季酒博会回放：一样的坐标，不一样的精彩足迹追溯中国国际酒业博览会历史进程，其始于2006年，秉承高门槛、高规格、高价值、高效率的办展宗旨，已经成功举办十多届。如今，中国国际酒业博览会已不单成为中国酒业洞察未来发展趋势的一个风向标，也已化身为世界名酒的盛会和共享荣耀的舞台。2017年，为了顺应酒类市场消费升级趋势和产业发展的潮流，中国国际酒业博览会花开两季，分为春季和秋季。春季在泸州举办，秋季在上海举办，秋季酒博会由此正式写进了中国酒业历史的一页。回首往昔，秋季酒博会不断谱写酒业顶级盛会的精彩华章，每一届的的成功举办都为行业带来不一样的精彩足迹：2017年11月16日，以“世界名酒 共享荣耀”为主题的酒博会在上海隆重登场，十大烈酒产区的评选，开启了消费者全新了解世界酒业的窗口，引领酒类产业发展走进了“新时代”；来自全世界的顶级酒类专家，对世界名酒价值、文化品质、行业发展等进行了深入研讨，为中国白酒更好地走向国际提供了更多的智力支持。2018年11月16日-18日，秋季酒博会精心打造“问酒论坛”、“新经销、新零售、新产品”论坛、“发现美酒特色产区”论坛，举办了20余项高端活动，并重磅推出侍酒师、营销师、品酒师培训，美酒护照等新举措，为酒业带来头脑风暴的同时吸引了全球酒商及消费者、媒体的广泛关注和积极参与。2019年10月18日-20日，秋季酒博会在总结之前经验成果的基础之上进行了全面升级：对国内国际上千个酒类主流品牌集中展示，涵盖世界所有酒品类；广邀中央级、综合性、垂直端等各类约500家媒体，利用网络、移动端、卫视、报纸、杂志等全媒体传播；通过发布世界美酒特色产区来进一步诠释和完善美酒的产区表达；举办涉及酒类产业链的各个环节的专业性活动；举行高端及酒类新产品上市发布会、1119全球名酒节、美酒嘉年华等重量级市场化活动；举办全国大学生白酒品评技能大赛、中国白酒鸡尾酒世界杯大赛、中国OOH青年广告创意大赛决赛等活动走进年轻人的世界……可以说，本届酒博会呈现出高度品牌化、高度信息化、高度产区化、高度专业化、高度市场化、高度年轻化的特点。……近年来，酒博会通过标准更高、形式更新、内容更实、效果更好的要求，精益求精不断提升展会服务。无论是办会规模、参展品类、嘉宾层次、内容含金量还是行业关注度，都做到了世界顶级酒业盛会的水平，为行业创造难以估量的商业价值。全球酒类厂商赞誉酒博会为“酒类产业不可或缺的黄金平台”。其为国际国内酒类产业高效交流提供了平台；为酒企酒商有效合作提供了平台；为酒商产品精准对接消费者提供了平台。2秋季酒博会，2022再续华章时间回到现在，2022年9月13日-15日，中国国际酒业博览会2022秋季展将同样选在上海国家会展中心开幕，再次奏响酒业顶级盛会的全新乐章。今年的上海酒博会将迎来更多品牌、更高品质的世界美酒，共享荣耀。据悉，本届上海酒博会将设置白酒名酒、啤酒、葡萄酒、黄酒、果酒、露酒、国际蒸馏酒等十余类展区，开展“世界名酒·共享荣耀”世界名酒价值论坛、“问酒”论坛、中国酒业投资高峰论坛、中国白酒鸡尾酒世界杯决赛等近20项同期活动，倾力打造一场集贸易洽谈、展览展示、合作交流、投资促进于一体的全球酒业顶级盛宴。2022年依旧是充满不确定性的一年，酒业作为实体经济，正在面临着外界带来的诸多挑战。在变局中，了解和把握产业的发展趋势和规律，是实现更好发展的必要前提。中国国际酒业博览会作为国际酒类专业展览会，以其引领性、权威性、国际性受到行业内外的高度关注和一致认可。发展至今，酒博会已成为全球酒业交流合作、共赢共享的高端平台，也是明晰产业发展趋势、指引酒业前进方位的重要指南。在酒说看来，酒博会不仅是平台与机遇，更是方向与战略！
2022-03-29
洋河总是能够给人惊喜。随着新基建的全面完善，以及新一代信息技术的升级，酒业迎来了数字化浪潮，营销数字化成为酒企酒商变革的关键词之一。其中，洋河在营销数字化方面的举措，成为了教科书级别的样本。近日，洋河营销数字化案例被清华大学经济管理学院李东红、中国海洋石油集团能源经济研究院乌日汗共同编写为教学案例，并被清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心接受入库，用于各商学院课堂教学。《bg大游官网》走进商学院课堂，将为行业带来怎样的启示？?营销数字化洋河做了什么？在行业变革的道路上，洋河堪称领头羊。2019年，洋河4.0版智慧化酿造车间上线运行，被列入国家创新创业项目；2021年，洋河凭借数字化升级的领先水平，入选“2021新型实体企业百强榜”；2022年，中央网信办等12部门联合印发的IPv6技术创新和融合应用试点名单中，洋河是唯一入选白酒企业。这都是对洋河数字化建设实力的认可，从基础信息化建设到智慧生态链建设，再到数字化营销体系和数字化终端消费者体系，洋河的数字化全链路连接正在成为现实。而入库清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心的《bg大游官网》，可以说是洋河从2020年启动的数字化营销新变革的集大成之作。云酒头条（微信号：云酒头条）了解到，洋河通过营销数字化，让产品化身为最稳定、可靠、自带数据的载体，有效地拉近了洋河与消费者之间的距离，实现了“渠道在线化、用户数据化和业务信息化”三大目标。渠道在线化，即洋河依托经销商、终端和消费者扫码的三码关联模式，提升货物流向真实性，让进销存信息和渠道物流信息均能实时可见。此外，还利用人工智能赋能渠道，提升了渠道洞察力。▲洋河入选IPv6技术创新和融合应用试点名单用户数据化，洋河以高效的社群运营方式，分析沉淀下来的用户数据，探寻用户消费诉求，进而让用户感知企业文化和产品，形成真正聚合体。同时，洋河还构建了统一会员价值体系，通过标签体系和大数据分析获取会员精准画像，实现精准触达、高效互动。据统计，洋河已至少与800多万粉丝进行了数千次+的互动。作为最基础的一部分，业务信息化的建设分为了四个阶段，分别是传统基础信息化建设阶段、营销体系建设阶段、营销/供应链生态的变革阶段、全价值链的智慧生态阶段。▲洋河入选“2021新型实体企业百强榜”据洋河方面介绍，传统企业的转型必须要将强大的生态链真正聚合起来，既要用数字化来支撑提升并扩大原有的顶层优势；又要用数字化技术将不同的耦合体之间存在缺陷的地方进行缝合弥补。由于在数字化建设上的领先性，如今的洋河已然实现了“产品层面加速认知、价格层面注重管控、渠道层面突出服务、促销层面抓住用户、生产环节智能转型”。?“最懂消费者”洋河的标签有很多，“最懂消费者”无疑是其中较为鲜明的一个。在数字化建设方面，洋河同样将连接消费者情感放在了首位。据了解，洋河探索数字化的首要目标，便是将品牌精神更好地传递给消费者，以此加强消费者与品牌之间的关联。“梦之蓝M6+”的航天营销，便体现了这一点。2020年以来，“梦之蓝M6+”发起了“百万航天合伙人”计划，用数字化技术打通线上、线下两个营销场景，消费者只要参与AR扫码集卡等小游戏，便可以参与到航天公益中来。洋河还针对每一次航天发射的重要时间节点，采取数字化手段搭起“连心桥”，不断地强化消费者与“梦之蓝M6+”品牌精神的共鸣共振，梦之蓝品牌高度也得到进一步提升。除了精神共振之外，消费者对品牌的认可度与忠诚度，与用户体验密不可分。洋河在提升用户体验上，也进行了数字化赋能。通过对用户消费偏好、品牌体验等数据深度挖掘与分析，洋河对用户的认知情况、多样化需求都进行了深入了解，并与之建立起了强关联。重大节日期间，洋河推出了不同主题的扫码领红包、扫码抽奖等活动，与消费者进行互动。行业资深观察人士表示，洋河用数据资产为消费者提供更多服务与利益，以期实现最大程度地贴近消费需求。并通过大数据分析获得用户精准画像，有针对性地满足不同消费人群的个性化需求。除此之外，洋河还借助数字化手段进行了营销模式的创新，精准布局烟酒终端；通过“一物一码”重新定义白酒消费场景，并解决了防伪、溯源等问题，等等。总体来说，洋河的数字化建设，正助力企业步入一个新的、稳健的上升周期。?品质，营销之本营销数字化的成就固然令人欣喜，但对于洋河来说，最本源的坚持还是品质。无论是什么形式的营销，都需要品质的保证为基础，否则就是无源之水、无根之木。业界认为，再成功的营销都不能脱离一个根本，即产品品质。也就是说，数字化营销必须依托一个切中市场需求的好产品，产品品质的保证是营销成功的基础。当下，随着消费需求转向“品质型”，品质消费已是市场共识。在此趋势下，“最懂消费者”的洋河，所坚守的产品主义正是“把品质做到极致”。众所周知，洋河一直将产品品质看作企业发展的重中之重，坚持“超长发酵180天、三低工艺、小火慢炖”等传统工艺，以“不着急”加码“品质革命”，专注于品质突破。同时，还以数字化手段，为品质管控装上了“智慧芯”，保证了酿酒源头管控、过程跟踪、全程可溯源。2022年3月15日，在由中国质量检验协会举办的“产品和服务质量诚信承诺”主题活动上，洋河荣获了四项证书：“全国产品和服务质量诚信示范企业”“全国质量检验稳定合格产品”“全国白酒行业质量领先品牌”“全国白酒行业质量领先企业”。可见，品质已经刻在了洋河发展的DNA上。正如洋河股份党委书记、董事长，双沟酒业董事长张联东所说，洋河讲诚信、重品质、敢担当，始终坚持消费者至上、品质至上、员工至上、生态至上的发展理念，为消费者提供高品质、更健康的产品。
2022-03-28
2021年下半年，伴随疫情的反复以及国内经济的下行压力，酱酒行业在2020初开始的“井喷”现象，到2021年下半年开始降温，消费又重归理性，经历了两种现象的转换。与此同时，从市场层面传递出了两种声音：一种是较悲观的看衰论调，一种认为目前只是酱酒品类正常的理性回归。两种观点都有素材，比如国台高增长带来的库存积压，也比如茅台股份公司的中价位段产品依旧火爆等等。有人唱衰酱酒行业，有人依旧看好酱酒趋势，未来酱酒发展究竟如何？业内人士是众说纷纭。和君咨询酒水事业部多年专注酒水行业服务，用多维视角解读现阶段酱酒中场的发展态势以及未来的发展趋势。1拉长维度，从白酒发展历程看香型演变上个世纪五十年代，新中国刚成立满目疮痍、百业待兴，白酒是中华文化的瑰宝之一，不但是属于中国人的物质需求，也是精神需求，中国酒水行业的特有文化属性，促使酒水行业率先得到发展。“浓、清、酱”三个香型在区域性的发展各具特色，三个主流香型引领了整个50年代、60年代以及70年代的中国白酒的发展史。步入80年初期，居民经济收入的提高，在物质上有了长足发展。随着民间购买力的增加，对白酒的需求也被逐步放大。此时，汾酒的“地缸固态分离发酵法”工艺创新引领了时代的一个潮流：工艺的创新变革和发展，提升了清香型白酒的品质与产能，迎合了时代的需求，自70年代至90年代，以汾酒为代表的清香型白酒，尤其在中国的北方成为头部的引领品牌。90年代后期，伴随着改革开放的深入与发展，中国经济迎来了空前繁荣，各行各业也都逐步形成体系。此时西方先进的经营管理思想慢慢传入中国，五粮液通过品牌的提升和渠道的变革完成了浓香翘楚的占位。浓香型白酒一直到现在也是中国市场的一个主流香型，发展比较平稳，浓香型酒水的品牌集中度也在进一步提升。进入21世纪的第一个十年，酱酒经过长时间的口感培育，政商务搅动，加上飞天茅台的一路引领，酱香品类得到了高速发展。根据国家统计局数据：2020年酱酒产量60万吨，同增9%，行业占比8%；销售收入1550亿，同增15%，行业占比26%；年利润630亿，同增14.5%，行业占比39.7%。2021年的年终数据虽未披露，和君预测：2021年酱酒的总体销售收入会接近1900亿元。疫情的发生，酱酒没有下滑，而是呈现逆风飞扬之势。任何事物的发展都是有规律的，酱酒的逆势增长主要来自四个方面：第一是茅台的示范效应；第二是消费者对更高品质以及品类多元化的需求；第三是供给端对价值空间的追求；第四是长期口感培育的结果；至此酱酒成为白酒行业的黄金赛道已是不争的事实。时代发展推动品类迁徙，每个时代最终都会有一个确定性的指向，这个趋势形成后就不会马上偏移，会延续很长一段时间。2从产业周期，看酱酒未来发展的确定性一是酱酒进入了中场竞争。任何行业的发展都是扑朔迷离、跌宕起伏的，只有洞悉其中的基本规律才能指引企业探索当下健康的发展路径。我们把一个产业的发展分为七个阶段：萌芽状态、野蛮生长、稳步发展、趋于饱和、竞争淘汰、整合兼并和变革死亡。而这七个阶段可以归结为三个半场，即“上半场、中场和下半场”。上半场的主要特征是野蛮生长，中场的特征是竞争发展，下半场的特征是优化重整。对应当下酱酒的发展形势是上半场粗放式发展即将结束，中场竞争扑面而来，从2021年下半年开始，业内已经有明显的感知酱酒中场阶段的竞争压力。有的业内人士，甚至认为下半场的优化重整已经拉开序幕，酱酒真的降温了吗？和君的观点是：“酱酒进入了中场竞争”。二是酱酒产能供给端持续提升。酱酒品类企业纷纷提高产能。据行业协会统计，茅台目前产能5.02万吨，未来产能将达到5.6万吨；茅台系列酒目前产能2.5万吨，2020年3万吨酱酒技改项目正式落地，未来产能将达到5.6万吨；郎酒目前产能3万吨，规划中的二郎基地技改项目、吴家沟基地技改项目（二期）和盘龙湾基地技改项目（二期）将新增2万吨的酱酒基酒产能，未来产能将达到5万吨；习酒目前产能2.5万吨，斥资数十亿扩建大地生产车间，未来产能将达到4.5万吨；金沙目前产能2.4万吨，连续三年扩产，预计未来将达到5万吨产能；珍酒目前产能0.5万吨，投资百亿扩产，未来预计突破3.5万吨；国台目前产能1.5万吨，斥资50亿扩建生产基地，未来预计突破2.1万吨产能；丹泉目前产能1.5万吨，计划投资3.2亿技改扩建生产车间未来预计产能达到2万吨；贵州贵酒目前产能0.5万吨，贵酒二期工程结束预计产能达到0.76万吨，其它如贵州醇、青酒等也相应启动技改扩建项目，贵州酱酒的未来产能都将进一步提升。根据《bg大游官网》要求，到2025年，全省白酒产能将达到60万吨，总产值将达到3000亿元，将贵州打造成世界级酱香白酒产业集聚区。届时全国酱酒产能也将达到80万吨，产值将突破4000亿元。另外，2022年伊始，中央2号文件《bg大游官网》明确了贵州的战略定位，提出发挥赤水河流域酱香型白酒原产地和主产区优势，建设全国重要的白酒生产基地。从国策层面进一步推动酱酒产业的发展预期，国家扶持产业的发展具有一定延续性，酱酒的发展正当时，从下图当中可以看到这个规律。 从产业层面来看，酱酒不但没有降温反而是红红火火，呈现欣欣向荣的局面。三是需求端发展相较于供给有些缓慢。现在行业中感受酱酒降温的现象，主要是来自于非传统酱香主流市场的经销商库存及渠道层面的产品动销有些慢（相对于旺销），这种现象是酱酒氛围的非主流销售区域。酱酒传统的主流区域是贵州、河南、山东以及广东等省份，这些区域的酱酒消费习惯已经形成。酱酒产品的日常消费并没有出现下滑，准确的讲是趋于稳定，是没有大起大落的“火爆”局面而已。酱酒热是源于酱酒的非传统主销区域商业的追捧，“火爆”的局面也不是完全意义上的动销。随着在全国区域层面上的酱酒热形成，造成了市场商业层面“火爆”，但产品到消费者开瓶消化还需要一些时间。在非酱酒的主流区域，大部分地区还是以浓香、清香或地产香型为主。酱酒的自点率低也是正常现象，口感培育需要一个过程。其次，经过前期的酱酒热，渠道的几轮的压货式增长，造成渠道库存居高不下，在部分地区渠道动销率低于30%的情况下，渠道产生一些压货也当属正常现象。从需求侧来看，酱酒品类在主流市场以外形成潮流，还需要一段时间的培育周期。2021年下半年开始，中国经济受疫情、水灾、贸易战等不确定因素影响，增长预期受挫，经济发展变缓，也进一步加大了行业发展的不确定性，产生酱酒降温阶段性的调整现象也是意料之中的事情。所以和君认为酱酒品类进入了中场充分竞争的阶段和时代！32022年酱酒持续热的7大预判综上，供给端的持续加码，需求端的调整和暂时的不温不火，共同构筑了酱酒中场趋势的底层逻辑，围绕这个逻辑以及结合中国宏观经济的整体形势，和君咨询对酱酒在2022年的发展趋势有以下七大预判：预判一：2022年酱酒持续增长。在国家GDP增长保持8%左右，金融政策持续宽松，适度超前基础建设，酱酒整体增长，1700亿增长至2000亿。中国经济的发展韧性为酱酒产业健康发展打下坚实的基础。虽然中国经济内部面临着结构性调整，外部面临着贸易战、疫情等诸多压力，但是中国庞大的消费基数是我们最核心的优势，内外循环体系的构建将逐步为中国经济发展探明方向，中国人民有信心也有底气在未来10年，50年甚至100年内引领世界经济走向，承载酱酒持续稳定发展的经济环境是最大的确定性。酱酒产业在国策、资本以及头部企业的推动下，依然会有强劲的发展动能，而且这个动能会被持续放大，直至酱酒产业到达行业顶峰。因此，打算长远布局酱酒产业的资本和企业，包括个人目前依旧是最好的时候，我们预计未来10年之内，酱酒产业依旧是最好的白酒赛道。预判二：酱酒机会依旧。多数企业依旧有机会，但有几个指标开始变化明显。竞争对手变强带来的竞争门槛变高，组织队伍与持续的市场投入。各酒水企业对人才的需求，演变成了抢人大战，产生的结果是人力成本提高。市场投入的加大，招商和动销的加码，也会推升成本的递增。人才是决定企业发展的根本，最近几年，酱酒企业在行业内持续抢人倒逼了如洋河、泸州老窖等传统名酒企业采用高激励加股权的方式参与到抢人大战之中，未来伴随如习酒、国台、金沙等众多酱酒企业的崛起，对人才的需求增加，人才抢夺战会更加激烈。预判三：新增量市场动力强劲。传统的贵州、河南以及广东等酱酒消费大省面临结构性调整，而江苏、上海、湖南、福建、浙江、川渝、河北等新增量市场，将持续扩容，酱酒的发展将从局部竞争走向全国化布局，新一轮增长势能正在逐步形成。预判四：行业成熟度提升。酱酒行业几个典型现象会出现，最典型的就是三个多元化：价格多元化，渠道多元化，口味多元化。产生这种现象的背后逻辑是品类分化，品类分化是酒企错位竞争的主要方法论。白酒品牌朝产品的价格多元化、渠道多元化以及口味多元化方向发展。产品导入市场一般从核心大单品开始，等到聚集一定的品牌势能以后向全价位布局。而酱酒早期依赖体验馆、团购、定制等单一模式的发展，也将逐步走向电商、传统渠道，甚至一些新的渠道类型，如封藏、社群化营销等；酱香品类的扩容势必催生酒企差异化的竞争。比如绵柔酱香、柔雅酱香、北派酱香等品类创新层出不穷。预判五：资本价值凸显。资本动力依旧强劲，业内外资本在酱酒产业（贵州+四川）布局不会停滞。资本短期受挫但是不会停滞，用资本赋能实体的政策导向不会改变，资本逐利的性质也不会改变；对比来看，白酒行业已是为数不多的可以稳定盈利不亏本的生意，而酱酒更是站在白酒的塔尖，可以预判，资本持续入圈推动发展的动能依旧。预判六：文化自信催生酱酒品类的国潮风。以2022年央视春晚的《bg大游官网》为标志的国风兴起，表明中国文化已经开始显现文化输出的自信和发展的一种潮流。随着中国经济的持续发展，经济上动能的引领，会促进文化的输出，国潮风的直接表现形式是品类品牌化的运营。在未来的2022年品牌化运营是酱酒企业发展的大趋势，行业也开始从品类红利向品牌红利转型，铁打的品牌流水的产品，只有建立强大的品牌流量才能带来健康持续的发展。预判七：消费升级给酱酒品类增长创造了空间。由于酱酒的酿造工艺对成本的要求比极高，不同成本的酿造及原酒储存年份，决定了酱酒的高成本，从另一个层面看，正是这种成本与储存年份的要求，适应了消费升级的要求。经过长时间口感培育，向酱酒产业品类迁徙的现象，在未来还有很长的一段时间。短期之内可以炒作品牌，但最终消费者决定买不买单的还在于品质。4酱至中场的6个策略基于以上对酱酒品类进入中场竞争阶段（2022年）未来趋势的判断，对经济充满不确定性的2022年，以及跌宕起伏的产业环境，酱酒企业该如何布局发展？和君咨询对于酱酒企业的应对有以下几个建议： 应对策略一：规模大于利润。经济通胀的预期不断加大，越来越注重品牌号召力当下，新兴酱酒企业的生存期临界点也在市场竞争中到来。企业“跑出来”的规模，比“挣得多”更有价值。和君在服务酱酒企业总结了一个非常重要的方法论就是：“规模为先，利润次之”。很多企业“单一的盈利思维”占据着主流，障碍着看到更大的机会，对即将来临的危险敏感性降低。卖一瓶赚一瓶酒钱，这在原始积累的时候确实是个很好的方法，但是到了一定发展阶段还秉持这个原则，就是不那么见效了。经济学讲的要有规模效应，讲的就是要优先发展规模。等体量达到一定规模之后会收到额外的经济效益，比如品牌力会大幅提升，市场会实现滚雪球式的发展，直到占领某个局部区域或者品类的核心位置，规模化会降低生产成本，提升酱酒企业的核心竞争力，规模化能显著降低经营风险等优势。所以酱酒企业在未来的发展中，规模效益大于利润指标是酱酒企业对冲不确定性风险的首要原则。应对策略二：模式决定方向。厂商一体化的新合作模式，要在大盘分利上找突破口。生产力决定生产关系，生产关系促进生产力的发展。互联网、数字化、律法、政策、金融等供给端的发展也为酒水行业提供了很好的工具，很多企业虽然入行较迟，但是依靠营销模式的创新后来居上，实现了快速发展。创新模式的代表如：肆拾玖坊、酣客、衡昌烧坊、万茗堂等等，虽然目前褒贬不一，但是它们的发展，也为行业展示了创新营销模式的力量。企业要想实现弯道超车，要在快速增长的大盘上获取应有的位置，在品质有保障的情况下进行模式创新是比较有效的方式之一。应对策略三：组织决定成败。数量第一位，人海战术依旧有效，质量的核心不在于人，而在于模式的有效性。酱酒上半场，大多数酱酒企业享受到了品类红利，在水丰草茂的产业环境下，野蛮生长。伴随着从品类红利向品牌红利的转型期，躺赢的好日子将一去不返。经过和君团队深入的调研发现，在贵州、四川、湖南以及山东等主要酱酒产区内的酒企，除头部几家较早实行正规的公司化、专业化运营，其他大部分酒企还属于家族式的，或跨界经营，组织管理较为粗犷，一旦规模上量或者遇到市场阻击就会手忙脚乱。财务、管理、营销等总有地方不适应现实的协调发展，增长瓶颈很快到来。背后的逻辑在于组织对于营销模式的适应性；没有科学创新的营销模式，很难做到运营的合理与匹配。在面临酱酒产业中场的新一轮调整，竞争会促使企业在培育组织、壮大组织，与营销模式相适应上做应对和变革。应对策略四：招商与动销一体化。行业还未全面成熟，以战养战依旧是主流。以招商促动销，以动销促招商，其策略核心是市场分级与营销节奏。要与企业资源相互对应才能有实际效果。招商和动销是市场落地的两个核心动作，没有经销商就谈不上动销。没有动销，招商只是一时之计。上半场酱酒就是风口，即使没有产品力或品牌力，企业也能抓到一大把过来捞金的客户，他们也不太关注长效，关注的是短期收益。随着渠道库存越来越大，单纯的销售方式，简单粗暴的招商慢慢失灵了。市场竞争已经进入第二阶段，通过创新的营销模式实现招商动销一体化，通过招商挖掘新的动销机会，通过动销推动招商发展，招商与动销滚动起来的相辅相成、良性互动才能走出康庄大道。应对策略五：量体裁衣全国与区域市场的良性结合。基地和样板市场打造与全国市场的开拓要实现良性结合，很多企业对市场缺乏必要的了解，企业可调配的资源也比较有限。启动初期，就大张旗鼓全国化布局，后来发现精力、能力、财力、人力等都力不从心的时候又开始退却保守，不置可否。市场推进是有规律和节奏可循的，企业应该结合自身的资源、团队、财力、物力等规划好推进节奏。较为理性的做法是，经过前期调研或试错找到自己的优势板块，结合地方优势资源，尽快打造出根据地市场，并依托根据地市场蹚出模式，能在其它区域进行复制，这样稳步推进最终实现全国化布局。应对策略六：产容互动与产能增加相结合。酱酒企业除茅台、郎酒以外大部分企业都是近几年才得到长足发展的，随着酱酒热的爆发，出现基酒产能和储备不足的情况。出现这种状况，不建议企业盲目简单的扩建产能和原酒的储存，要结合自身及企业的实际情况和产业发展周期的思维去考虑，更要注重产融互动的思维，依据未来需求布局，才能适应良性发展的要求。产业发展具有长周期性，资本市场依赖于产业增长，也可以推动产业顺利实现不同增长周期的接力，企业应该抓住趋势进行产业与资本市场的相容互动，在产融互动思维下通盘考虑提升技术及扩大产能。当下，酱酒正从第一个增长周期迈入第二个增长周期，有条件、有想法的企业可以通过产融互动的战略思维进一步提升企业竞争力。特别强调建议，企业在工艺技术层面实现创新突破，这是未来制胜的最大筹码。酱酒的消费比较讲究消费体验，企业在力所能及的范围内改造园区，提升企业形象有助于提升消费体验，会推动品牌发展。单一的基酒销售、贴牌、定制，不是酱酒企业中场的主流模式，行业的发展会催生革命性的升级或创新。酱酒中场已经到来，不管企业的竞争接受度如何，它正在促使酱酒企业进行变革。酱酒的中场意味着酱酒产业整体的发展结构、模式、思路都将面临新的挑战。未来三到五年之内，在品牌集中度提高的趋势下，必将是几家欢喜几家忧。新的竞争环境将建立新的游戏规则，能提前布局并有所准备的企业必将迎来新一轮的发展契机。相反，痴迷于过去粗犷式的发展思路，因循守旧不能自我革新的企业将面临巨大挑战，酱酒行业进行到中场，行业分化正在上演。和君咨询祝愿企业能快速识别出趋势，找出核心竞争力，并坚定自己的战略定力，从工艺、组织、品牌、模式、市场等方面苦练内功，并在新一轮的发展周期中脱颖而出！
2022-03-24
文|田卓鹏 80后思想家、著名战略咨询专家、北京卓鹏战略咨询机构董事长受间歇性疫情影响所带来的酒类消费疲软，河南等局部市场的自然灾害，酱酒遇冷论，部分经销商出现的对酱酒品类选择的摇摆，部分市场出现的产品动销缓慢。如此现状下，酱酒的发展是否真的遇到了瓶颈？品类发展的天花板究竟在哪里？消费市场从品类扩张走向品牌选择，什么样的企业能获得进一步的发展，承接行业溢出所带来的更大红利？企业争相扩产后，酱酒的品类稀缺是否还依然存在？酱酒六朵金花头部集中化已高达78%+，酱酒企业的发展究竟路在何方？▲北京卓鹏战略咨询机构董事长 田卓鹏进入2022年，卓鹏战略通过大量的市场走访、调查、研究，我们认为，酱酒发展将由快牛时代进入金牛时代，金牛时代的具体表现为以下三大特征：1.酱酒增长率较快牛时代将出现放缓。酱酒销售规模还远没有达到天花板，品类向上扩容仍然是主旋律，但品牌集中度已经很明显。目前总盘量大约1900亿，占比白酒行业销售收入总额32%左右，酱酒六朵金花集中占比高达78%+，茅台932亿，茅台系列酒126亿，习酒130亿，国台100亿+，郎酒100亿+，金沙60.66亿，钓鱼台50亿左右。习酒和国台等头部企业，均强调要行稳致远、做强品牌、高质量发展。2.收益较快牛时代将进入稳定收获期。随着酱酒核心产区的政策调控落地和企业品牌化建设导向，市场上OEM、买断、山寨产品等“散乱多”现象将得到进一步的净化，过去的坤沙基酒价格平均涨幅高达30%-50%的乱象将得到进一步遏制。随着市场成熟度不断提高，过去渠道的高利润、高暴利将一去不复返，厂、商、渠道的重要参与三方的利润将进入相对合理区间的平稳收获期，但由于高价位和稀缺因素，仍然将高于其他香型同价格带产品。同时小而美的企业或将承接品类和品牌溢出的封坛酒和个性定制化红利，最终大小共存、共同富裕、多元繁荣。3.酱酒将强化品牌壁垒建设培育消费者。酱酒六朵金花均为百亿级、50亿+级企业，均以实现突破性向上规模的桎梏跨越。随着各大酱酒企业前期的扩产和产能在未来的集中释放，品类内的品牌竞争将进一步加剧，随着信息流转的加速和消费者专家化程度的发展，具有品牌思维、品牌战略、品牌优势的企业将获得份额扩充窗口。目前部分企业已经意识到未来的原点在于消费者培育，积极展开以消费者为中心的营销动作。茅台系列酒、郎酒、习酒、国台、金沙等在公开会议上均表示，要围绕消费者提供更好的产品、服务、创造更好的消费体验、满足消费者对美酒的更高要求。综上所述，酱酒从过去的“资本热”、“舆论热”、“行业热”转变为“消费热”，酱酒发展将从“快牛时代”进阶到“金牛时代”，进入金牛时代的酱酒，将从过去的“高利到厚利”、“超速到快速”。一方面表现在利润的两个对比上，对比酱酒二次大扩容期提供远超想象的高额利润将不复存在，对比其他名酒及一线品牌的其他香型，利润仍然具有较大优势。另一方面表现在依然具有双向造富的机会窗口，只是以往超高速的酱企发展快、市场圈地快、渠道进场快等，将进一步地向具有优质产能稀缺、具有强势定价权、具有超高品质的，能够坚持长期主义的品牌建设和消费培育的企业快速、稳健的集中。在酱酒增长将由“野蛮生长”向“精致成长”转型的阶段中，卓鹏战略认为，金牛时代酱酒发展将呈现以下八大趋势：1酱酒营销深耕化从“市场圈地”向“消费圈粉”转型近几年，酱酒企业借“酱酒热”品类之势纷纷跑马圈地，完成了规模化扩容阶段。未来5年，酱酒发展将更倾向于全域精细化操作，将由招商为主导向消费为主导转换。当前，酱酒消费者经过近些年酱酒市场反复多次的价值培育和品鉴洗礼，已在酱酒重点消费大省积累了一定规模的“群众基础”，其发展更是呈现出“燎原之势”。针对消费端的“圈粉”行动势必成为未来酱酒企业竞争的命脉所在，未来酱酒企业投入必将向消费端资源倾斜和向消费端距离拉近。2022年，酱酒品牌针对C端的活动势必愈演愈烈，消费者体验、消费者互动、消费者俱乐部、消费者品鉴必然成为2022年酱酒企业重点关注的方向，更多酱酒企业将举办直面消费者的“圈粉”活动。比如习酒前几年“我是品酒师，醉爱酱香酒”全国巡回活动、习酒“君品·雅宴”全国巡回品鉴活动、国台的“健康饮酒中国行”，“珍酒·传奇夜宴”高端品鉴会、潭酒调酒节等。酱酒企业将通过文化营销、体验营销、场景营销，依托大、中、小型品鉴会为载体，引发酱酒C端热潮，并将通过深化市场下沉、深化营销和渠道、深化挖掘消费需求三大动作完成转型升级，将通过品牌文化感染和品牌公关的触达，完成品牌“圈粉”工程。2酱酒增长动销化从“B端上拉”向“C端上扬”转变国内酱酒消费热度空前高涨，酱酒消费趋势在未来至少三年将呈现上扬态势。酱酒市场的增长将由B端单轮拉动向“B端+C端”双轮齐驱转变。在B端单轮拉动阶段，注重效率与速度，把体验排在第二位，企业的服务思维相对更为理性与传统；在B端+C端双轮齐驱阶段，如何将消费者“请进来”、如何借助体验等将产品“卖出去”完成消费转化、如何通过服务与品质让消费者“喝进口、得好评”，这三大问题将是C端成为接力棒及核心驱动力所面临的核心营销命题。积极开展C端化运动，构建双俱乐部，不仅建设核心终端客户的经销俱乐部，同时要加强消费者俱乐部的筹建和培育，针对核心消费者开展文化创新运动、文化体验运动，成为未来酱酒企业重点工作。3酱酒稀缺延续化从“长期主义”看“间期奇缺”利好由于酱酒酿造周期长度直接导致了酱酒产能释放的长期性。知名酱酒迅速扩产是近年酱酒热趋势下的产物，但优质酱酒投产走到消费者端口还有五年的时间跨度，未来3-5年优质酱酒依然处于奇缺状态。受限于生产工艺耗时最久最复杂、出酒率最低、较长的存放周期、酿造环境和产能的稀缺性、深刻的消费体验感、不断理性的少喝酒喝好酒的健康理念等多重因素叠加影响。卓鹏战略认为尤其头部酱酒在未来3-5年间隔期内，依然处于稀缺态势，“酱酒扩产”与“酱酒奇缺”并存现象将迎来同台演出。在酱酒短时间“奇缺”期内，酱酒品类内部将会优胜劣汰，具有优质产能的新势力仍然具有较大潜力与高速前行的核心动力。比如宋代官窖、劲牌酱酒、仁怀酱香酒、糊涂酒业、金酱、夜郎古、习水龟仙洞、安酒等优质产能以及宝酝酱酒、容大酱酒、湖南武陵、山东云门、黑龙江北大仓、广西丹泉等具有优秀运营能力和优势省份优势区域的企业和品牌仍然具有较大潜力。同时企业竞争将全线开火，系统提升企业品牌升级、产品引领、渠道优化、组织变革等竞争力成为品牌酱酒企业的攻坚点。4酱酒表达多元化从“品质表达”向“多元表达”丰富酱酒不是短期造势，而是行业消费升级的持续反应和消费体验的颠覆。过去酱酒品牌表达上集中在“12987”攀附茅台，未来酱酒呈现出梯次化特点，形成千亿级、百亿级、三十亿级的多层级竞争态势。如何塑造不同的多元化表达成为酱酒未来发展需持续深化的关键要素。伴随酱酒持续火热引发品类竞争加剧，未来酱酒品牌将会从口感、工艺、品质、风格等层面进行创新表达，品类细分化、创新化将成为酱酒的主要发展方向，酱酒多元化表达将成为酒企发展的关键课题。特别是“酱酒新势力”要进行品类细分、口感细分、文化细分，这为酱酒多元表达提供了方向。比如步长集团投资的龟仙洞开创了洞酿洞藏双酱香的先河，龟仙洞被上海大世界基尼斯总部评为“世界的天然溶洞白酒酿藏基地”，龟仙洞开创的“溶洞发酵酿酱香型白酒工艺”荣获国家发明专利（ZL200910102452.X），深厚的品牌底蕴不断充实洞酿洞藏的细分品类。当前酱酒消费群体对新口感、新风味、新感知有极大的预期，如何通过强化品牌价值来建立差异化认识、如何通过塑造品牌调性彰显差异化风格、如何通过构建品牌个性来形成差异化形象，成为酱酒表达多元化的重要组成部分，酱酒品牌应在酱酒品类内形成品牌自我风格和特点。5酱企双分流化向“高性价比”和“千元机会”分流酱酒接下来的竞争将向品牌化竞争和龙头化品牌集中，卓鹏战略判断，2022年，更多的酱酒在品类扩张中，将强化和强调性价比，聚焦在300元和500元两个主流价格扩张，特别是在300元价格带上，会呈现出一批类似于容大酱酒的品牌，主打性价比的高活跃企业。1.向高性价比分流。酱酒企业将会在300-500元高性价比价格段位产品发力，特别是300元酱酒，将会涌现出热销、畅销的强劲性产品，有望承载酱酒大底盘市场，高性价比酱酒在消费端将会撬动酱酒整个市场大盘，成为酱酒品类扩容的中坚力量。酱酒将大概率向下进行降维打击，与其他香型尤其是浓香型竞争次高端价格带。而品牌酱酒企业的普及型产品价格下限，预计会锁定在市场成交价每瓶300元+。2.向千元机会分流。卓鹏战略认为酱酒品类从长远发展来看，仍然具备“千元机会”，“茅、五、国、酱”时代将开启，酱酒千元价格带将成为未来酱酒头部企业必争之地。对于国台、郎酒、习酒、钓鱼台、金沙、珍酒等酱酒企业来说，谁率先在千元价格带站住市场、立住品牌，谁就成为真正的茅台第二。对于头部企业而言，要积极打造千元价格超级产品，实现30亿、50亿千元大单品；对于酱酒新势力来说，精品酒庄千元价格带亦是其品牌高端化的助推器，如国宝酒业推出贵轩·酱香瑰宝定价千元价格带，致力打造品牌的千元大单品及高端酱酒新势力。6以“新零售为中心”的“体验馆+新团购”依然是核心在过去，有部分非龙头性酱酒企业盲目地进入了烟酒店、餐饮、商超等传统渠道，但是由于厂商都没有匹配足够的相关品牌建设资源、传播推广资源、产品动销资源、人力组织资源等，造成了产品动销慢、品牌转化低等情况。卓鹏战略认为，酱酒的主力渠道仍然在团购类的隐形渠道上。模式上应该以新零售为中心，构建以体验馆+新团购为核心的体验营销和圈层营销模式，发展机会上只有头部企业具备进入全渠道布局的机会。1.头部企业将具备全域化渠道布局机会。对于郎酒、习酒、国台等头部酱酒企业来说，未来的渠道发展必然，向“[体验馆+全渠道]*新零售=新团购”模式发展，体验馆是构建品牌俱乐部，包含渠道俱乐部+消费者俱乐部，具有培育渠道和消费者的双重作用，全渠道即包含餐饮、烟店、团购等传统渠道，以新零售为驱动模式，实现核心人群的新团购和核心渠道的新分销。2.二三线酱酒企业的突破点在体验馆+新零售。二三线品牌的发展重心要以资源为驱动，以团购和隐性渠道为通路，以体验馆为核心，盘点自身优势资源，整合圈层营销和数字化管理，开展新团购，从基础的产品信息到品牌服务全面推动体验营销、场景营销、文化营销，实现客户的圈层培育。7消费圈层专家化从“消费购买”向“专业选品”迁移消费主权时代下，消费者对品牌信息的捕捉渠道和识别意识均有大幅提升。同时酱酒与其他香型明显区隔，为消费圈层识别提供了先天条件。近年来，伴随酱酒消费培育的不断深化、酱企IP公关化的反复发力、消费者互动的不断加深，酱酒消费者的酱酒专业知识能力、选品能力将大幅提升，消费专家化现象已成趋势。同时，酱酒核心消费者将更多地参与到企业回厂游、企业体验之旅等活动中，其角色也在发生改变。由单一的“购酒者”升级为“懂酒者”、“讲酒者”，甚至为“卖酒者”。酱酒消费热粉将扮演着“消费专家化”、“推荐专家化”、“销售专家化”的关键角色。如何通过数字化工具培育顾问级消费者，如何通过全线体验加强消费者全链条参与，如何引导消费情绪向品牌热爱升级，都成为酱酒企业顺应消费专家化趋势的必答课题。8产品超级单品化从“多线并进”到“单品引领”转化酱酒接下来的发展，将是向品牌和大单品集中，无论是对于酱酒头部企业还是二三线品牌，大单品建设将是酱酒品类竞争和企业发展的重要关键点。宏观上来看，浓香型企业的大单品数量更多体量更大，如第八代五粮液、剑南春的水晶剑、国窖1573等均在百亿规模以上，而酱酒中除了飞天茅台一枝独秀外，尚没有一家酱酒企业有百亿级大单品，这就导致消费者在购买酱酒品牌时认知和选择较少。微观上来看，酱酒的低端酒和低价位产品较少，价格带普遍高于浓香型和其他香型白酒，随着市场需求的进一步加剧和消费热情的释放，走大单品+高价位叠加的产品战略路径，更容易实现规模化发展突破。卓鹏战略认为，酱酒企业的超级大单品需要具备以下三大条件：1.产品销量份额占据。超级大单品要成为酒企营收与利润主体，最低要占企业营收的 30%，基本指标是达到 60%+，如贵州茅台，超级大单品飞天茅台已经占据上市公司总营收的90%；剑南春，超级大单品水晶剑2020年占据公司总营收的80%。2.产品价位引领性。如茅台的地位来自于其飞天茅台的超级大单品在价位和品牌上的全面引领，不仅引领酱酒品类，也决定了酱酒高度的天花板。3.承担主品牌战略载体使命。超级大单品之所以称为“超级”，主要来源于战略意义。某种程度上，行业经销商和消费者都是通过超级大单品来认知企业品牌和母品牌的。超级大单品要具有鲜明的母品牌战略定位、核心资产诉求，给客户和用户准确传达品牌信息，使得产品承载品牌战略，品牌战略与超级大单品融为一体。未来酱酒发展从快牛到金牛时代，其是C端化时代、大消费时代来临，酱酒未来的品牌之争一定是“品牌化+动销化”。对于酱酒强势力，如茅台、茅台系列酒、习酒、国台、郎酒、钓鱼台、金沙、珍酒品牌，未来的核心C端化培育，价格管理，渠道管控、经销商优化成为新命题；对于酱酒新势力，如宋代官窖、龟仙洞、容大酱酒、宝酝名酒、金沙古酒、肆拾玖坊、酣客、丹泉、武陵、夜郎古、安酒、贵州醇、金酱、云门、贵台、潭酒、仁怀酱香酒、北大仓等。这既是机会也是挑战，未来的挑战是谁先实现30亿-50亿，未来3-5年能坚守下去，持续投入放大声量，谁才能成为最后的赢家；对于酱酒精势力，未来是小而美的酒庄、高品质精品酒庄的打造。最后，卓鹏战略从酒业抗风险的大周期来观察，酱酒适合长线投资、长期投资、持续性投资、持续性运营。
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